在當前改革背景下，全過程工程咨詢業(yè)務(wù)面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。各企業(yè)紛紛通過立足自身強勢業(yè)務(wù)實現(xiàn)各業(yè)務(wù)間融合發(fā)展，諸如施工總承包單位立足施工過程牽頭開展業(yè)務(wù)拓展，設(shè)計單位則嘗試通過設(shè)計工作帶動其他服務(wù)有效擴張等。但當前卻鮮有能真正做到將業(yè)務(wù)有效融合的成功范例。當前，部分大型咨詢機構(gòu)已逐漸認識到項目管理業(yè)務(wù)在項目實施中所發(fā)揮的重大作用，并以此牽頭嘗試融合其他業(yè)務(wù)并取得一定成效。需指出，全過程工程咨詢中業(yè)務(wù)融合并非簡單的將服務(wù)合并組合，也并非任何咨詢業(yè)務(wù)均能夠通過牽頭方式帶動其他業(yè)務(wù)進行融合。筆者認為，恰恰由于項目管理業(yè)務(wù)獨特的性質(zhì)及其在項目統(tǒng)籌管理與實施中所發(fā)揮的建設(shè)性作用，決定了其具備引領(lǐng)構(gòu)建全過程工程咨詢業(yè)務(wù)體系的能力。

全過程工程咨詢

一、全過程工程咨詢業(yè)務(wù)特性

《工程咨詢行業(yè)管理辦法》（國家發(fā)展和改革委員會2017年第9號令）指出：全過程工程咨詢是指采用多種服務(wù)方式組合為項目決策、實施和運營持續(xù)提供局部或整體解決方案以及伴隨服務(wù)?！蛾P(guān)于推進全過程工程咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見（征求意見稿）》則指出：全過程工程咨詢是對工程建設(shè)項目前期研究和決策及工程項目實施和運行的全生命周期提供包含設(shè)計和規(guī)劃在內(nèi)的涉及組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)等各方案的工程咨詢服務(wù)。綜合來看，兩文件均強調(diào)了全過程工程咨詢業(yè)務(wù)并非獨立咨詢業(yè)務(wù)，強調(diào)其是跨越項目整個階段的多元、多樣業(yè)務(wù)的融合過程。為此，相比獨立咨詢服務(wù)而言，全過程工程咨詢業(yè)務(wù)具有一定的特性。

1．管理特性。順利完成全過程工程咨詢業(yè)務(wù)必須明確各業(yè)務(wù)在具體項目中的組合方式，以及項目推進全過程工程咨詢的具體方案。需指出，這種有效的組合必需通過管理手段才能實現(xiàn)，發(fā)揮引領(lǐng)作用的主導(dǎo)業(yè)務(wù)只有具備管理特性才能夠有效對所融合的各類業(yè)務(wù)實施整合、集成與統(tǒng)籌。這種管理一方面對內(nèi)來自咨詢主體內(nèi)部牽頭業(yè)務(wù)對非牽頭業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與組織，另一方面對外則需要與業(yè)主方及非牽頭其他業(yè)務(wù)的溝通與聯(lián)系。

2．系統(tǒng)特性。與傳統(tǒng)獨立咨詢業(yè)務(wù)相比，全過程工程咨詢將使得各獨立業(yè)務(wù)有效融合，打通了業(yè)務(wù)間聯(lián)系通路，有利于不同業(yè)務(wù)間銜接關(guān)聯(lián)。通過融合，業(yè)務(wù)得以優(yōu)化整合，各獨立業(yè)務(wù)被迫向縱深方向發(fā)展，并實現(xiàn)了彼此優(yōu)勢互補。在項目管理模式下，各業(yè)務(wù)向管理業(yè)務(wù)協(xié)同過程，也增強了全過程工程咨詢服務(wù)的系統(tǒng)性，可以說系統(tǒng)特性是管理特性作用的必然結(jié)果。

3．統(tǒng)一特性。提供全過程工程咨詢服務(wù)的受托主體為同一機構(gòu)，全過程工程咨詢業(yè)務(wù)全部包含于同一合同委托范圍，受托人具有相同的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)，以及統(tǒng)一的服務(wù)目標體系及受托要求。此外，所有咨詢服務(wù)將在同一工作方案指引下完成，從而使得服務(wù)過程更加有序?；谧稍儓F隊協(xié)同完成的整個咨詢過程分工明確，形成了高效協(xié)作的局面與氛圍。統(tǒng)一性強化了業(yè)務(wù)內(nèi)部信息溝通與傳遞效果，優(yōu)化了合約規(guī)劃過程，提高了管理服務(wù)效率，也提升了服務(wù)質(zhì)量與效果。

4．針對特性。項目特性不同決定了對全過程工程咨詢業(yè)務(wù)需求有所差異。不同的咨詢機構(gòu)其業(yè)務(wù)發(fā)展程度不同，主營業(yè)務(wù)經(jīng)融合后，所能提供的服務(wù)能力有所不同。全過程工程咨詢業(yè)務(wù)的針對性是指基于上述條件，其為項目所提供的菜單式業(yè)務(wù)組合方式，這決定了其靈活性的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。不僅如此，通過融合后的進一步協(xié)同也將為項目提供深度不同的服務(wù)。

二、項目管理業(yè)務(wù)的內(nèi)容與實質(zhì)

1．項目管理的內(nèi)容。建設(shè)項目管理較之其他獨立業(yè)務(wù)具有明顯特殊性，主要表現(xiàn)為其具備管理與咨詢的雙重性質(zhì)，即在業(yè)主授權(quán)下服務(wù)主體對項目實施管理過程的同時也提供各類咨詢服務(wù)，在管理過程實現(xiàn)了各類業(yè)務(wù)融合統(tǒng)一。

項目管理業(yè)務(wù)主要劃分為：項目策劃及設(shè)計、施工準備、施工組織以及竣工驗收階段。其主要內(nèi)容包括：建設(shè)手續(xù)辦理、設(shè)計管理、招標采購管理、進度理、投資管理、合同管理、竣工驗收、工程結(jié)算及信息文檔管理等。

2．項目管理的實質(zhì)。建設(shè)項目管理服務(wù)的實質(zhì)就是管理，其業(yè)務(wù)相關(guān)理論則屬管理學(xué)范疇。受業(yè)主委托所實施的管理過程，重要工作一般包括實施項目總體策劃、完成頂層管理思路設(shè)計、探尋管理最優(yōu)路徑、營造參建方管理協(xié)同環(huán)境、監(jiān)控項目實施狀態(tài)以及鎖定主要問題與風(fēng)險，并采取必要措施處置等?？梢哉f，業(yè)主單位作為實施主體，其責(zé)任也正是管理責(zé)任，受托項目管理方需站在業(yè)主視角完成管理工作。而施工總承包方作為施工主體，其管理視角則立足施工過程維護自身施工及經(jīng)濟利益。同理，設(shè)計方站位則代表自身主張及利益。而只有業(yè)主視角管理過程才具備全局性，才是相對獨立的對其他各參建方的監(jiān)管。

三、非項目管理業(yè)務(wù)牽頭的局限

針對全過程工程咨詢業(yè)務(wù)融合，若采用設(shè)計、監(jiān)理或施工總承包等業(yè)務(wù)牽頭則存在局限。這是由于相比項目管理業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)要么只具有單純的咨詢性質(zhì)，要么主營業(yè)務(wù)的范圍跨度不足以涵蓋項目建設(shè)全部周期，且?guī)缀跛凶稍儤I(yè)務(wù)均不同程度存在自身本位利益視角，尤其在經(jīng)濟利益上與業(yè)主普遍存在對抗性。出于經(jīng)濟利益考慮，必然導(dǎo)致其服務(wù)過程與業(yè)主要求相背離。各類咨詢服務(wù)過程處于項目管理范圍下，但服務(wù)層級普遍低于項目管理方。而恰恰是項目管理業(yè)務(wù)所實施的管理過程實現(xiàn)了對上述背離情形的糾正。由非項目管理業(yè)務(wù)牽頭的全過程工程咨詢業(yè)務(wù)融合必然無法回避自身利益本位視角。項目管理過程將項目各類事項在“三維度”管理領(lǐng)域中統(tǒng)一。其業(yè)務(wù)基本思路與“規(guī)劃理論”相似，即在基于多影響因素而構(gòu)建約束條件下，實現(xiàn)管理目標函數(shù)最優(yōu)解的過程。具體的，非項目管理業(yè)務(wù)牽頭融合的局限性主要表現(xiàn)在如下方面。

1．牽頭業(yè)務(wù)的強化對其他業(yè)務(wù)的影響。在非項目管理業(yè)務(wù)引領(lǐng)下，隨著對牽頭業(yè)務(wù)的拓展和深入，牽頭業(yè)務(wù)利益本位將得以強化。牽頭業(yè)務(wù)雖然對項目實施構(gòu)成核心支撐，但也可能形成過度擴張，呈現(xiàn)出牽頭業(yè)務(wù)占用更多資源或優(yōu)先預(yù)留發(fā)展空間等情形，進而對其他業(yè)務(wù)造成消極影響，導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)被相對弱化。需指出，各類業(yè)務(wù)均具備深入拓展空間，尤其是設(shè)計、監(jiān)理、施工總承包業(yè)務(wù)。然而，雖然業(yè)務(wù)融合在一定程度上使得相比獨立咨詢呈現(xiàn)出更大合力效果，但并不意味著某些被融合的業(yè)務(wù)相比提供獨立咨詢具有更大的綜合成效。需指出，不同類型咨詢業(yè)務(wù)具有不可替代性及互補性，其融合的目標之一是使得服務(wù)間良好銜接、互補、彼此促進，而非產(chǎn)生消極影響。

2．牽頭業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)差異的影響。需指出，項目管理業(yè)務(wù)所具有的管理與咨詢雙重性質(zhì)導(dǎo)致其必然與其它業(yè)務(wù)具有高度關(guān)聯(lián)性，而并非其他任何業(yè)務(wù)牽頭均與非牽頭業(yè)務(wù)保持關(guān)聯(lián)，即并非所有業(yè)務(wù)均可與牽頭業(yè)務(wù)有效融合，卻僅呈現(xiàn)出了簡單的組合狀態(tài)。通常處于咨詢上下游的業(yè)務(wù)間才具有較強關(guān)聯(lián)關(guān)系，并能夠做到一定程度融合?；诜顷P(guān)聯(lián)的融合將致使全過程工程咨詢服務(wù)變成由牽頭方分包或轉(zhuǎn)包的工具，這增長了業(yè)主方及項目管理方對咨詢業(yè)務(wù)的管控距離，導(dǎo)致咨詢主體無力對非關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)實施有效管控。鑒于此，只有基于與各業(yè)務(wù)保持高度關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，其牽頭融合才具有實際意義和效果。由此，項目管理業(yè)務(wù)則最為合適。

3．牽頭業(yè)務(wù)對項目總體實施目標的影響。在牽頭業(yè)務(wù)被強化條件下，被融合的其他業(yè)務(wù)必然與牽頭業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同，并以其為中心相互補充。被過度強化的牽頭業(yè)務(wù)將可能使得被融合業(yè)務(wù)甚至無法發(fā)揮其獨立咨詢的良好效果，或者與項目總體實施目標產(chǎn)生偏離。偏離趨勢的加劇還很可能進一步導(dǎo)致實施過程的系統(tǒng)性與完整性降低，甚至對項目總體策劃或頂層部署構(gòu)成威脅。過度強調(diào)或夸大某一具體咨詢業(yè)務(wù)的作用會使項目總體管理失去平衡。例如，實踐中，當以造價咨詢業(yè)務(wù)牽頭時，可能導(dǎo)致其他咨詢業(yè)務(wù)以造價控制為導(dǎo)向而被削弱自身咨詢能力，從而形成項目以造價目標代替總體實施目標的偏離結(jié)果。

四、基于項目管理構(gòu)建全過程工程咨詢業(yè)務(wù)體系

1．“項目管理+N”服務(wù)模式的含義。鑒于上述分析，相比其他業(yè)務(wù)牽頭，以項目管理業(yè)務(wù)為引領(lǐng)的全過程工程咨詢業(yè)務(wù)體系是更加科學(xué)的。筆者認為，業(yè)內(nèi)可嘗試推廣實施“項目管理+N”服務(wù)模式。其中“N”是指非項目管理類咨詢業(yè)務(wù)，“項目管理+N”是指項目管理牽頭與其他某類業(yè)務(wù)通過融合實現(xiàn)綜合管理咨詢服務(wù)。顯然，項目管理業(yè)務(wù)的引領(lǐng)有效突破了非項目管理類業(yè)務(wù)牽頭融合的局限，充分發(fā)揮了其管理站位與業(yè)主視角所帶來的效應(yīng)與作用。各類業(yè)務(wù)在融合中實現(xiàn)了協(xié)同、優(yōu)化與統(tǒng)籌，銜接脈絡(luò)被打通，咨詢合力效果得以顯現(xiàn)，形成了完整的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)體系?；蛘哒f，全過程工程咨詢業(yè)務(wù)體系就是“項目管理+N”服務(wù)模式下所形成的完整的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)序列。

2．“項目管理+N”模式的局限性。同樣的，項目管理業(yè)務(wù)牽頭與其它業(yè)務(wù)融合后將形成咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)的利益共同體。但由于非管理類業(yè)務(wù)與項目管理相比，其相對業(yè)主視角而言并非處于同一實施層級，為此，項目管理針對其它業(yè)務(wù)的監(jiān)管規(guī)避則成為主要問題。基于“項目管理+N”服務(wù)模式融合后的共同體角色相對于獨立項目管理角色則存在局限。當強調(diào)全局視角對業(yè)務(wù)統(tǒng)籌集成作用時，這一模式則顯現(xiàn)優(yōu)勢，而當對被融合業(yè)務(wù)實施監(jiān)管時，這一模式則呈現(xiàn)出劣勢。筆者認為，這是全過程工程咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的核心問題，值得業(yè)界高度重視。

3．“項目管理+N”模式的統(tǒng)一與對立?；谏鲜鼍窒蓿?ldquo;項目管理+N”模式下，原項目管理方成為全過程工程咨詢業(yè)務(wù)牽頭人。從業(yè)主視角，業(yè)主將包括管理在內(nèi)各咨詢服務(wù)打包委托給“項目管理+N”服務(wù)主體，業(yè)主對服務(wù)主體釋放了自行管理的權(quán)限，項目管理與被融合的其他業(yè)務(wù)形成“管理+咨詢”業(yè)務(wù)的統(tǒng)一整體。相比獨立咨詢，這種委托方式強調(diào)了基于項目管理服務(wù)的集成，強化了服務(wù)主體責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。從服務(wù)主體視角，其內(nèi)部業(yè)務(wù)具有“管理+咨詢”的性質(zhì)，進而將呈現(xiàn)出內(nèi)部管控與組織實施間的對立情形，從而對服務(wù)主體內(nèi)部業(yè)務(wù)管控構(gòu)成挑戰(zhàn)。筆者認為，但這卻恰恰應(yīng)成為服務(wù)主體業(yè)務(wù)管控改革的動力和出發(fā)點，也只有通過改革才能消除內(nèi)部對立矛盾及內(nèi)控風(fēng)險。

4．面向與業(yè)主聯(lián)合管理的解決方案。鑒于“項目管理+N”模式的局限，筆者提出“與業(yè)主方聯(lián)合管理”解決方案。業(yè)主方雖將項目管理工作對外委托，但其并不能擺脫其實施主體責(zé)任和義務(wù)，更不應(yīng)項目管理委托的程度而對其自身責(zé)任有任何削減。所謂“與業(yè)主方聯(lián)合管理”是指在“項目管理+N”模式下，服務(wù)主體堅持業(yè)主方本位視角，維護業(yè)主方利益訴求，并在此基礎(chǔ)上，將其所實施的項目管理工作與業(yè)主方密切協(xié)同的過程。業(yè)主方針對其利益訴求強化對管理方監(jiān)督與協(xié)調(diào)，保持相互間信息對稱一致。在實踐中，服務(wù)主體內(nèi)部有必要形成管理和咨詢服務(wù)兩類團隊，其中，管理團隊應(yīng)與業(yè)主方聯(lián)合辦公并密切協(xié)同，實現(xiàn)對服務(wù)主體內(nèi)部咨詢服務(wù)類團隊的有效監(jiān)管。

五、對全過程工程咨詢發(fā)展若干建議

1．積極拓展項目管理的伴隨服務(wù)。在“項目管理+N”模式下，項目管理與其他咨詢業(yè)務(wù)融合并非簡單業(yè)務(wù)的疊加，融合協(xié)同過程需以兼顧各類咨詢服務(wù)利益為基礎(chǔ)，各類業(yè)務(wù)按照項目總體策劃與部署，在總體實施目標與要求下集成。融合中，獨立咨詢服務(wù)主體不可避免將進一步拓展、延伸業(yè)務(wù)空間，重點開發(fā)以項目管理業(yè)務(wù)為中心的伴隨服務(wù)。實踐中，某些以項目管理為主營業(yè)務(wù)的咨詢企業(yè)已圍繞設(shè)計、監(jiān)理、施工總承包管理業(yè)務(wù)提出了以管理為中心的伴隨服務(wù)要求，為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了基礎(chǔ)、開創(chuàng)了條件。

2．加快實現(xiàn)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的融合過程。全過程工程咨詢各具體業(yè)務(wù)間存在著廣泛而必然的聯(lián)系。對于互補性強的業(yè)務(wù)則應(yīng)率先加快融合，平行業(yè)務(wù)間的“合并”優(yōu)化的過程必不可少，這直接體現(xiàn)在項目合約規(guī)劃工作的實施過程中。這一融合是將全過程工程咨詢業(yè)務(wù)強化業(yè)務(wù)關(guān)系及對于促進互補組合的優(yōu)勢有效發(fā)揮出來。需指出，融合后新咨詢業(yè)務(wù)將進一步參與“項目管理+N”的融合，從而使其在集成中發(fā)揮更大作用，但需避免出現(xiàn)局部導(dǎo)向或與項目整體目標效果偏離。

3．強化前期投資、設(shè)計咨詢引領(lǐng)作用。建設(shè)項目前期投資咨詢、方案論證及設(shè)計對項目實施的影響是巨大的。在“項目管理+N”模式下，項目管理方應(yīng)首要強化項目管理與實施總體策劃過程，加強前期咨詢引領(lǐng)作用，增強與其他咨詢業(yè)務(wù)如監(jiān)理等與前期咨詢的關(guān)聯(lián)，從而避免脫節(jié)。強化投資、設(shè)計咨詢引領(lǐng)作用就是要強化針對項目特點和具體問題組織實施前期咨詢，重點是將項目施工等后期實施階段問題前置到投資與設(shè)計等前期咨詢服務(wù)過程中來，這一過程的實現(xiàn)同樣離不開項目管理業(yè)務(wù)的牽頭統(tǒng)籌。

4．鼓勵施工總承包方組織開展深化設(shè)計。將設(shè)計工作實施步驟、工作深度及階段性工作重點與施工過程有效結(jié)合，進一步強化兩業(yè)務(wù)融合，這是正視兩者關(guān)聯(lián)性重要舉措。同時大力推行設(shè)計總承包模式，強化設(shè)計咨詢主體責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，充分調(diào)動設(shè)計主體積極性及與施工總承包單位深化設(shè)計的協(xié)同潛能。此外，還應(yīng)進一步研究基于施工總承包與總設(shè)計人聯(lián)合承擔(dān)項目設(shè)計實施與施工組織的機制及詳細方案。這一目標的實現(xiàn)也依賴于兩者共同與項目管理方的協(xié)同。

5．強化項目實施總體策劃及內(nèi)控機制。為使得“項目管理+N”模式順利運行，調(diào)和服務(wù)主體內(nèi)部管理關(guān)系矛盾，應(yīng)強化這一模式在全過程工程咨詢實施條件下項目總體策劃的過程，尤其對于各參建方責(zé)、權(quán)、利的界定，全面規(guī)制形成項目管理各項制度、項目整體協(xié)調(diào)推進機制以及具有矛盾功能的組織構(gòu)架，細化內(nèi)部管控與評價工作方案，明確業(yè)主方管理利益與訴求，明確與服務(wù)主體及業(yè)主方具體合作細節(jié)等?？傮w策劃的實現(xiàn)是項目順利實施的重要前提和保障。

六、結(jié)束語

反觀當前工程建設(shè)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，全過程工程咨詢業(yè)務(wù)體系構(gòu)建任重道遠。建議相關(guān)行政主管部門加強對項目管理業(yè)務(wù)市場的培育力度，鼓勵并引導(dǎo)項目管理業(yè)務(wù)操作規(guī)范化，為其在工程建設(shè)領(lǐng)域發(fā)揮更大作用創(chuàng)造條件。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)鼓勵項目管理業(yè)務(wù)向其他業(yè)務(wù)拓展融合，最終形成“項目管理+N”全過程工程咨詢業(yè)務(wù)服務(wù)體系。此外，結(jié)合行業(yè)改革契機，進一步完善上層法律政策規(guī)制，確保全過程工程咨詢行業(yè)向著科學(xué)化方向邁進。